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JPM パートナーズから自動車部品会社 R を買収した時のことだ。
JPM が N 自動車から R を買収したのは2年前。 転売はファンドにとって利回りを確保する重要な手段だが、日本では「企業を投機対象にしている」と社会的な批判を浴びかねない。
そこでA は、 R の販路を中国や欧州にも広げて企業価値を高め、株式公開するか、同業と合併させる戦略を描く。 「3年から5年で出口の見極めをつけたい」という。
ファンド先進国の米国では一足早く、だれかがパパを引くまで終わらないファンド間の「転売ゲーム」が横行し、その弊害が指摘されている。 米寝装具製造の S 。
過去16年間で5回もファンド間をたらい回しにされた企業だ。 現在の筆頭株主である買収ファンドの T は04年夏に同社の株式公開を計画したが、価格の調整がつかず断念。
その代わりに会社側に社債を発行させ、調達資金を総額4億ドルの特別配当に回すことで投資の回収を図った。 配当のための借金という苦肉の策は、投資先の「出口」を見つけられなくなった他の有力ファンドにも広がっている。
2004年6月半ば、株式市場で中堅商社 K の株式が連日のように売られ、3週間余で15％下げた。 K が発行した転換社債型新株予約権付社債（ＣＢ）の転換価格を下げ、安い価格で転換後の株式を取得するため、ヘッジファンドが貸株を使い売りたたいたという。

どう猛な投機筋、相場のかく乱要因のヘッジファンドには「市場の鬼っ子」という印象がつきまとう。 確かに K のケースのように時には企業を容赦なくたたき売る。
だが、彼らは徐々に別の顔も見せ始めた。 04年2月下旬の英ロンドン。
M 欧州本部を日本駐車場開発の社長 K が訪れた。 他の日本企業のトップとともに、「サムライ・カンファレンス」という M 主催のＩＲ（投資家向け広報）セミナーに出席するためだ。
営業力の強化などで企業を再生させるのが、ファンドの王道。 専門家のあいだでは「回収を急ぐあまりに投資先に借金をさせて配当という形で資金を吸い上げるのは、邪道に近い」との見方が多い。
ファンドという越境バトルが乱戦気味になってきたことの証明かも知れない。 投資ファンドに求められる本来の機能は、経営改革などによって投資先企業の価値を高め、市場に送り出すこと。
性急に出口を求めれば、ファンド資本主義は単なるマネーゲームに転落しかねない。 英ヘッジファンド「S・R」を率いる H・S は04年半ば、割安とみた日本の大手銀行株を大量に買い、銀行株が急反発する一つのきっかけをつくった。


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